Une des grosses secousses côté PlayStation, ces derniers jours, c’est la fermeture programmée de Bluepoint Games — un studio longtemps perçu comme “l’artisan de luxe” de Sony, capable de moderniser des classiques sans les dénaturer. L’ironie, c’est que l’histoire qui remonte en parallèle ressemble à un scénario que l’industrie connaît trop bien : un spécialiste du “sur-mesure” qu’on pousse vers un chantier live service (donc un immeuble entier plutôt qu’une rénovation), un projet qui cale, puis un studio qui se retrouve à court d’oxygène créatif… et de feu vert. Au milieu de tout ça, un récit d’insider affirme qu’avant la fin, Bluepoint aurait pitché deux remakes à Sony — sans succès. Et c’est précisément là que l’article devient intéressant : qu’est-ce qui est confirmé, qu’est-ce qui relève de sources indirectes, et surtout, qu’est-ce que ça raconte de la stratégie PlayStation en 2026 ?
Bluepoint, le “studio chirurgien” de PlayStation qui finit sur la table
Une réputation bâtie sur la précision: de Shadow of the Colossus à Demon's Souls
Bluepoint, c’était un nom qui revenait souvent dans la même phrase que “respect”. Pas le respect “tweeté en majuscules à la sortie d’un trailer”, non : le respect patient, gagné à force de livrer des remasters et remakes où la technique sert la mémoire des jeux. Le studio a marqué les esprits avec Shadow of the Colossus (remake) puis Demon’s Souls (remake), deux projets qui ont renforcé cette image d’orfèvre : un rendu modernisé, une fluidité pensée pour le matériel actuel, mais un ADN globalement intact. Le genre de travail qui fait dire “ok, là, ils comprennent pourquoi ce jeu comptait”, pas juste “ils ont augmenté la résolution”.
Ce positionnement est important, parce qu’il explique une partie du choc actuel. Quand un studio devient la référence du “polissage premium”, on finit par l’associer à une mission quasi patrimoniale : préserver, remettre en lumière, redonner accès. C’est aussi pour ça que, dès qu’un studio comme Bluepoint traverse une zone de turbulence, les joueurs projettent immédiatement des fantasmes (le remake rêvé, la licence “qui mérite” son retour, etc.). Sauf que l’industrie, elle, ne vit pas de fantasmes : elle vit de budgets, d’objectifs, de calendriers, et d’arbitrages qui bougent plus vite qu’un boss de fin en NG+.
Rachat par Sony et changement de trajectoire: du remake au co-développement
Sony a acquis Bluepoint en 2021, et à partir de là, l’équation a commencé à changer. Un studio racheté devient, mécaniquement, un levier interne : on l’intègre à une feuille de route, on lui donne des priorités, on le positionne dans une stratégie. Et cette stratégie, côté PlayStation, a nettement évolué ces dernières années, avec une place grandissante accordée aux projets capables de durer (multijoueur, services, contenus récurrents), sans pour autant abandonner le solo narratif qui fait la signature de la marque.
Dans ce contexte, Bluepoint n’est pas resté cantonné au rôle de “studio de remakes”. Les informations confirmées indiquent qu’il a co-développé God of War: Ragnarök. Ce détail est loin d’être anodin : cela signifie que Bluepoint a aussi servi de renfort sur une production majeure, en s’intégrant à une logique d’équipe élargie. D’un point de vue industriel, c’est souvent vu comme un signe de confiance : on ne met pas n’importe qui au soutien d’une vitrine AAA. Mais c’est aussi un signal sur la façon dont Sony peut “reconfigurer” l’utilité d’un studio : d’expert spécialisé, on peut devenir une ressource transversale, et ensuite… basculer vers des projets très différents.
Fermeture annoncée: ce qui est confirmé vs ce qui relève du récit indirect
Ce qui est confirmé à ce stade : PlayStation ferme Bluepoint Games en février 2026, après une “business review”, et l’ordre de grandeur évoqué pour les emplois concernés tourne autour de 70 personnes. Le studio se retrouve ainsi dans une liste déjà longue de réorganisations et coupes qui ont touché l’écosystème PlayStation ces dernières années.
Ce qui est non confirmé officiellement mais circule fortement : les détails internes qui expliqueraient “le comment” et “le pourquoi” au jour le jour — notamment via un insider (Detective Seeds) affirmant avoir discuté avec d’anciens employés, anonymes, issus de divisions distinctes. C’est là qu’il faut garder une discipline simple : on peut raconter, mais on doit qualifier. Ce n’est pas parce qu’un récit colle “trop bien” à ce qu’on imagine des coulisses que c’est automatiquement vrai dans chaque détail. En revanche, quand un récit indirect s’aligne avec des faits confirmés (projet annulé, absence de projet validé ensuite), il devient un matériau utile pour comprendre les dynamiques… sans les transformer en vérité gravée dans le marbre.
“Bluepoint Games is an incredibly talented team… We thank them for their passion, creativity and craftmanship.”
Traduction : “Bluepoint Games est une équipe incroyablement talentueuse… Nous les remercions pour leur passion, créativité et savoir-faire.”
Le God of War “live service”: l’ambition, les limites, puis l’arrêt
Comment un studio de ~70 personnes se retrouve sur un chantier connecté
Le passage de Bluepoint vers un projet God of War orienté “live service” (ou multijoueur/service) est le nœud dramatique de cette histoire. Plusieurs sources médiatiques indiquent qu’un projet God of War multijoueur attribué à Bluepoint a bien existé et a été annulé en janvier 2025. Ça, c’est l’ossature confirmée.
Le récit de l’insider ajoute une couche : le projet aurait été pitché par Bluepoint pendant/à la période où le studio participait à la production de Ragnarök, puis validé par Sony avant de partir dans une direction trop ambitieuse. Sur le papier, ça se tient : les studios internes pitchent, les éditeurs arbitrent, puis on itère. Le “twist”, c’est qu’un studio connu pour des productions finies, cadrées, à périmètre relativement clair (même si techniquement exigeantes), se retrouverait à devoir livrer une expérience connectée — donc un produit qui demande non seulement de fabriquer un jeu, mais aussi de penser sa vie après la sortie : contenu, équilibre, rétention, infrastructure, anti-triche, support, rythme de mises à jour… bref, une autre planète.
Et là, le chiffre qui revient (environ 70 personnes) devient plus qu’une donnée RH : il devient un facteur de risque. Même avec une équipe brillante, certains genres de projets exigent une masse critique, ou alors une structure hybride très solide (co-développement massif, externalisation, pipeline robuste). Sans ça, le danger numéro un, c’est l’explosion du scope : on veut faire “un live service qui a la qualité Sony Santa Monica” avec une taille de studio qui, elle, n’a pas changé d’univers.
Deadlines manquées et périmètre trop large: le piège classique du GaaS
Le récit relayé sur X insiste sur des deadlines manquées et sur un projet “trop ambitieux” pour l’équipe. Là encore, ce n’est pas un scoop cosmique : c’est un classique industriel. Les jeux-service, surtout quand ils s’appuient sur une marque énorme, déclenchent souvent une chaîne de décisions qui alourdit le projet : “il faut que ce soit aussi beau qu’un AAA solo”, “il faut un endgame”, “il faut des saisons”, “il faut des événements”, “il faut du cross-play”, “il faut une économie”, “il faut des cosmétiques”… et chaque “il faut” est une équipe, une techno, des tests, une certification, un plan de live ops.
Ce qui est plus intéressant, c’est la tension culturelle. Un studio de remakes fonctionne souvent avec une obsession de la maîtrise : reproduire fidèlement, améliorer sans casser, tester la sensation, retoucher jusqu’à ce que tout soit stable. Un jeu-service, lui, implique d’accepter une part de mouvant : l’équilibrage évolue, le contenu s’ajoute, la communauté réagit, les métriques parlent, on corrige en continu. C’est une autre philosophie. Et quand tu demandes à une équipe de changer de philosophie tout en visant une franchise premium, tu empiles les contraintes. Si le récit est exact, Bluepoint s’est retrouvé dans cette zone dangereuse où l’ambition n’est pas un moteur… mais un poids.
Annulation et onde de choc interne: turnover, moral, perte de cap
Ce qui est factuel : le projet God of War connecté a été annulé (début 2025, selon les sources qui mentionnent janvier 2025). Et quand un studio passe plusieurs années sur un projet annulé, l’impact n’est pas seulement financier. C’est humain. C’est organisationnel. C’est identitaire.
Le récit de l’insider évoque une ambiance qui se dégrade après l’annulation, avec des départs, et une équipe qui fondrait vers 50–60 personnes au moment d’apprendre la fermeture. Ce point-là doit rester au conditionnel, mais il décrit un mécanisme tristement cohérent : quand un projet tombe, certains profils partent (par fatigue, par incertitude, parce qu’ils ont des offres), et la capacité du studio à rebondir diminue. C’est l’effet domino : moins de monde → moins de capacité à prototyper vite → moins de chances de convaincre un éditeur → encore plus d’incertitude → encore plus de départs.
“Both stated that the God of War Live Service game… was pitched by Bluepoint to PlayStation…”
Traduction : “Tous deux ont déclaré que le jeu-service God of War… avait été pitché par Bluepoint à PlayStation…”
Après l’annulation: le studio en apesanteur jusqu’à la fermeture
Quand plus rien n’est “greenlighté”: la spirale du no man’s land créatif
La partie la plus glaçante, dans le récit relayé, ce n’est même pas l’annulation. C’est l’après. L’idée qu’après janvier/début 2025, Bluepoint n’aurait plus eu de projet validé, et aurait proposé plusieurs concepts qui n’auraient pas reçu de feu vert. Si l’information est exacte, on parle d’un studio dans une situation de “no man’s land” : on existe, on a des salaires, on a une expertise… mais pas de destination.
Et c’est là que la mention des deux remakes pitchés prend tout son sel, même sans entrer dans une section dédiée. Parce que si Bluepoint a effectivement proposé deux remakes solo et qu’ils ont été rejetés, cela suggère un point clé : même quand tu as une réputation en or, tu ne “choisis” pas forcément ton prochain projet. Ou plutôt : tu peux le proposer, mais le greenlight dépend d’un empilement de critères qui dépassent la qualité potentielle du jeu. Calendrier interne, concurrence entre studios, priorités stratégiques, budgets, projections de ventes, compatibilité marketing, disponibilité de l’équipe, et parfois… la simple question : “est-ce que ce projet sert notre plan à 2–3 ans ?”.
Dans un grand groupe, les refus ne sont pas toujours une condamnation artistique. Parfois, c’est juste une ligne dans un tableur qui dit “pas maintenant”. Sauf que pour un studio, “pas maintenant” peut vouloir dire “jamais”, si l’horizon financier se resserre.
Départs, effectifs qui fondent, et fatalisme interne: la fermeture “attendue”
Toujours selon les témoignages anonymes relayés, une partie des employés aurait vu venir la fermeture, précisément parce qu’aucun projet n’était validé. Ce fatalisme n’est pas de la paranoïa : c’est une lecture pragmatique de la réalité. Un studio interne sans projet, c’est une équipe en “standby” qui coûte cher, et qui devient difficile à défendre lors d’une revue d’activité. Et même quand on parle d’un effectif relativement “petit” à l’échelle de l’AAA, le coût mensuel d’une équipe expérimentée, en Californie/Texas ou ailleurs, avec des besoins techniques lourds, est loin d’être symbolique.
Ce qui rend la situation encore plus rude, c’est le contraste avec l’image de Bluepoint : le studio était perçu comme une valeur sûre, presque un “filet de sécurité” pour les fans de remakes. Mais du point de vue d’un éditeur, une valeur sûre sur un segment ne suffit pas si le segment lui-même n’est pas prioritaire au moment où il faut décider. Et là, PlayStation semble justement dans une phase où la priorisation est brutale : recentrage, arbitrage, réduction de risques… tout en essayant d’assurer une production premium régulière.
Le signal envoyé à PlayStation Studios: peur des coupes et effet domino
Le récit de l’insider termine sur une note inquiétante : l’idée que d’autres studios Sony pourraient subir des licenciements ou fermetures, sans nom cité. Sur ce point, prudence maximale : c’est invérifiable tel quel. Mais le signal existe, lui, et il est lisible : lorsqu’un studio reconnu, racheté il y a quelques années, ferme après une annulation majeure, cela envoie un message aux équipes internes. Message que l’on peut résumer ainsi : “aucun studio n’est intouchable si la stratégie bouge plus vite que vos projets.”
Pour PlayStation, c’est un moment délicat en communication. D’un côté, la marque doit préserver son image de maison du solo narratif premium. De l’autre, elle a investi (et parfois reculé) sur des paris live service, avec des résultats très variables. La fermeture de Bluepoint alimente donc une inquiétude plus large : est-ce que certains studios ont été poussés vers des projets qui ne collaient pas à leur ADN, puis “punis” quand ces projets n’ont pas abouti ? La réalité est probablement plus complexe, faite de choix stratégiques, de contraintes budgétaires et d’annulations en chaîne. Mais en perception, et en perception publique, la nuance souffre toujours face au choc : “Bluepoint ferme”.
En quelques mots
La fermeture de Bluepoint Games (prévue pour février 2026) ressemble à une collision entre trois forces : une expertise historique (remakes/remasters), une stratégie d’éditeur en mouvement (pari puis frein sur le live service), et le coût très réel d’un studio sans projet validé après l’annulation d’un God of War connecté début 2025. Les détails sur les pitches — dont deux remakes proposés — restent à ce stade du non officiel, mais ils dessinent une image crédible de l’après-annulation : l’attente, les refus, les départs, puis la fin annoncée. Pour les joueurs, c’est la perte d’un savoir-faire rare. Pour l’industrie, c’est un rappel un peu brutal : même les studios “prestige” peuvent se retrouver en danger quand la feuille de route change, et que le prochain feu vert n’arrive jamais.
