Madbox, un studio français de jeux mobiles, connaît un succès international. Lors de la conférence "Invest in France: Success Story" à la Paris Games Week, Maxime Demeure, CEO de Madbox, a partagé la trajectoire inspirante de son entreprise et les valeurs qui animent ses équipes. Ce parcours unique, oscillant entre défis et succès, offre des leçons précieuses pour les entrepreneurs et investisseurs dans l’univers du jeu vidéo.
Le parcours unique de Madbox dans l'industrie du jeu vidéo mobile
Depuis sa création, Madbox a su se démarquer dans un secteur compétitif. Leur approche repose sur une mission simple: faire sourire les joueurs du monde entier. En quatre ans, Madbox est passé de deux studios en difficulté à une entreprise prospère comptant 600 millions d'installations et une croissance de chiffre d'affaires de 250% entre 2021 et 2024.
Des débuts difficiles à la fusion créatrice: la promance chez Madbox
Maxime raconte la rencontre des trois cofondateurs de Madbox. “La promance”, c’est la rencontre de deux boîtes, avec seulement trois mois de cash, qui décident de fusionner. En s’associant avec Alven Capital, ils parviennent à lever 3 millions d’euros pour construire une équipe solide et des jeux à succès.
“Quand on rencontre les bonnes personnes avec un alignement de vision, ça peut marcher” — Maxime Demeure
Une philosophie de croissance rapide et d’expérimentation
Madbox applique une stratégie de bruteforcing créatif. Ils ont lancé 240 jeux en deux ans, en suivant la tendance hypercasual, pour tester et optimiser rapidement. Cette approche a permis de valider leur concept avec des jeux simplifiés, mais engageants, en maximisant l'apprentissage de chaque lancement.
Le succès de Pocket Champs et l’évolution de l’ADN de Madbox
Le jeu Pocket Champs, lancé en 2022, est devenu leur premier "forever game". Engageant des joueurs sur la durée, ce succès prouve la vision de Madbox pour des jeux durables. Le titre compte aujourd’hui trois fois plus de joueurs qu’à son lancement, prouvant la capacité de l’entreprise à créer une IP solide et durable.
Trois piliers pour l’avenir de Madbox
L’avenir de Madbox se structure autour de trois piliers: pérenniser le succès de Pocket Champs, étendre l'IP sur d'autres supports, et lancer de nouveaux jeux avec une vision créative unique. En créant une marque puissante, Madbox espère transformer ses jeux en franchise, tout en conservant une culture d’innovation.
En quelques mots
L'histoire de Madbox inspire par son audace et son authenticité. Maxime Demeure insiste sur l'importance de la culture d'entreprise, de la confiance dans les équipes et de la croissance créative. À l'image de ses fondateurs, Madbox demeure un acteur atypique et ambitieux, prêt à relever de nouveaux défis dans le marché mondial du jeu vidéo.
Pour aller plus loin: retrouvez l’intégralité de la success story
Bonjour, moi, c'est Maxime. Je suis le cofondateur CEO de Madbox. On est une société française et je vais essayer de vous transmettre le maximum d'informations sur notre histoire en espérant que si vous êtes un studio de jeux vidéo que ça puisse vous inspirer, vous amener des learning, des questions. Et s'il y en a, n'hésitez pas à me les poser après. Et si vous êtes investisseur ou dans le financement, que ça puisse vous donner un peu des clés de lecture dans notre industrie avec les challenges, les learnings et les succès. Ok ? Je vais essayer d'être bref, comme ça on a un peu de temps pour les questions. On est un studio français d'une centaine de personnes à Barcelone, Paris et Annecy. On vient d'ouvrir le studio d'Annecy il y a deux semaines, donc on est super content de pouvoir continuer de se développer. On est spécialisé dans le développement de jeux mobiles, mais on gère aussi notre distribution. On est 100% intégrés, c'est-à-dire qu'on crée des jeux et on les distribue nous-mêmes.
Qu'est-ce qui fait qu'on a monté cette boite ? On voulait toucher des millions de personnes à travers le monde et leur donner le sourire. On ne sauve pas des vies chez Madbox, mais déjà leur donner le sourire, c'est un truc qui nous anime tous les jours. Et si on décompose ce rêve en quatre parties, pour nous, qu'est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire déjà commencer par donner le sourire à nos équipes en créant une culture, on va en parler beaucoup, mais de confiance, d’ownership qui permet aux équipes d'avoir la main créative. Julien, de Tencent en a parlé juste avant sur la partie d'autonomie. C'est ce qu'on essaie de recréer chez nous en termes de culture pour laisser les émergences créatives arriver de la team. Ensuite, qu'est-ce que ça veut dire ? C'est le monde entier joue. On est dans un marché mondial de distribution et notre enjeu, c'est d'avoir des gens qui jouent partout sur la planète à nos jeux. On a un enjeu fondamental, c'est qu'on veut créer des expériences de jeu qui vont durer dans le temps.
J'ai mis quelques exemples de marques exceptionnelles qui passent de génération en génération. Un rêve fou qu'on a, c'est de réussir à amener notre carrière à l'édifice et d'avoir cette marque qui tient dans le temps. Et le dernier, on parle souvent que le gaming, c'est une industrie créative et ça l'est, mais c'est aussi une industrie de tech et de distribution. Et la partie de tech, elle est super importante. Nous, on la visualise un peu comme Ironman. On veut donner à chacun de nos Madboxers les meilleurs équipements pour pouvoir créer les jeux qui les font rêver. Et en fait, ça permet d'avoir des équipes assez compactes qui ont beaucoup d'autonomie et qui sont en fait booster avec de la tech. Et en fait, si on devait résumer ce rêve à tout simplement un élément, c'est en fait, on veut que les Madboxers... Et personnellement, c'est le rêve et c'est la première fois que j'ai pitché la boite à nos investisseurs, c'était la phrase que j'ai dit et qui m'anime toujours, c'est qu'à chaque fois que je prends le métro, mon rêve, c'est de voir quelqu'un qui joue à un de nos jeux. Et cette photo a été prise il y a littéralement une semaine en Corée où en me baladant dans le métro coréen, j'ai pu voir un joueur jouer à PokétChamp. Ça fait un truc assez spécial de se dire qu'à l'autre bout du monde, on a des gens qui jouent à nos jeux et forcément, ça a été une bonne célébration au niveau de l'équipe. Mais ça n'arrive pas encore tous les jours. Vous pouvez le voir, j'ai encore pas mal d'énergie et on a encore pas mal de choses à prouver. C'est ce que je vais essayer de vous partager aujourd'hui.
Très rapide en termes de chiffres, Madbox, c'est quoi ? C'est 600 millions d'installations, c'est 10 jeux qui font plus de 15 millions de joueurs. Et aujourd'hui, entre 2021 et 2024, c'est 250 pour cent de croissance de notre chiffre d'affaires. On est rentables depuis le premier jour où on a levé. C'est un vrai achievement et surtout, on arrive, malgré aujourd'hui une taille de chiffre d'affaires assez importante, à doubler le chiffre d'affaires les deux dernières années. C'est-à-dire que même dans un marché qui est difficile, si on a les bonnes équipes et les bons produits, on est capable d'amorcer de la grosse croissance. C'est possible grâce à l'équipe.
C'est moi que vous voyez aujourd'hui, mais la la réalité, c'est que je m'attribue un centième de ce succès-là. On a des équipes qui sont fantastiques. Vous allez voir, je vais beaucoup parler de culture et de people aujourd'hui, parce que le jeu vidéo, il n'y a pas de recette miracle. Sinon, il y aurait une société qui détiendrait 100% des hits, ce qui est une très bonne chose, qui n'est pas de rester à l'admirable, mais il y a un élément fondamental, c'est d'avoir les bonnes équipes et leur donner le bon écosystème pour rayonner. On va voir aussi qu'il y a la partie du financement qui est importante, parce que pour avoir des équipes, il faut du cash et on va en parler.
Je voulais commencer par, ça va être déroutant peut-être pour les investisseurs, mais qu'est-ce qui fait le début de la boîte ? Nous, on appelle chez nous... On est français, on doit être romantique. On appelle ça la “promance” (professional romance). C'est la rencontre qui a commencé entre nous trois, les trois fondateurs de la boîte. C'était en 2018, le 20 avril, où on s'est retrouvés juste à côté des bureaux de Madbox d'aujourd'hui. À l'époque, on ne savait pas. À ce moment-là, on est deux boites Chou Entertainment et MadJoh. MadJoh, j'étais le CEO. Je l'avais cofondé avec Jonathan, un ami de l'enfance. Enfaite c’est deux boîtes qui sont en difficulté, qui ont envie de faire des jeux vidéo qui vont toucher la planète, mais qui n'arrivent pas. Ils cherchent du financement. Dans notre cas, on cherchait du financement et un des fonds d'investissement nous dit: Vous devriez rencontrer Jean-Nicolas, qui est aujourd'hui notre troisième associé. À cette époque-là, on ressemble à peu près à ça. Jean-Nicolas (JN), il a 10 ans de plus, il a déjà eu beaucoup d'expérience, il a été executive producer à GameLoft et il a sa boîte dans la pharma à 25 ans, qu'il a récupéré de sa famille dans une situation un peu compliquée. Il en a fait un business fantastique, mais sa passion, c'était les jeux vidéo. Il revient aux jeux vidéo à ce moment-là. Il arrive avec exactement avec ce costume cravate. Pour nous, c'est un peu déroutant parce qu'en général, ce n'est pas la tenue classique du jeu vidéo. Jonathan et moi, tout simplement, deux étudiants qui essayent de monter une boite en même temps qu'ils font leurs études et de créer des produits qui vont toucher le monde. À ce moment-là, voilà ce que les deux boites font. On avait cette thèse de: On va partir du mobile, on va créer des jeux extraordinaires en termes d'expérience, on va vraiment innover, etc.
On a un problème, c'est qu'à chaque fois qu'on fait un jeu, on met deux ans et on le lance et on se dit: Tu sais, si on n'a pas les KPI. Donc En fait, c'est-à-dire qu'on a un cycle d'apprentissage qui n'est pas assez bon. Vous voyez, au fur et à mesure, vous vous retrouvez sur des jeux de plus en plus petits. Je vais en parler, c'est la phase 2 de la boite où on s'est rendu compte qu'on devait revenir aux basiques et ça nous a amené à des jeux un peu plus petits. Un élément fondamental, et je parlais de l'équipe déjà au début, mais c'est quand je rencontre Jean-Nicolas, et Jonathan, je le connaissais depuis longtemps. Je parle de cette convaincue, c'est le coup de foudre. C'est-à-dire qu'on se rencontre le matin pour une heure d'interview. L'idée, c'était d'essayer de le convaincre qu'on était worthy d'avoir des investissements, de fonds d'investissement et qu'en gros, ils nous mettent le stamp de c'est bon. Et au finale, en parlant avec JN (Jean-Nicolas), on a juste vu un gars passionné avec une expérience complètement dingue. Et en fait, on a vu de la complémentarité entre nous trois. Et l'après-midi même, vous pouvez voir mon premier message, on est quasiment dans du date où j'envoie tout simplement quelques heures après: Putain, c'était dingue.
Est-ce qu'on peut bosser ensemble ? On se retrouve avec deux studios qui ont trois mois de cash — parce que c'est de ça qu'on parle à ce moment-là — qui décident de fusionner. Je me rappelle très très bien le premier meeting avec les avocats en mode: OK, on aimerait fusionner deux studios qui ont trois mois de cash parce qu'on pense qu'on va bien bosser ensemble et ça va nous permettre de lever et ensuite de créer les jeux qu'on veut. Première réponse des avocats: Ça prend plus de trois mois de faire une fusion acquisition. Au final, qu'est-ce qui s'est passé ? C'est qu'en fait, derrière, il y a eu un enseignement fou parce que quand on rencontre les bonnes personnes avec un alignement de vision, en général, ça peut convertir. Je ne dis pas tout le temps, mais ça peut. Ensuite, la deuxième étape, c'était faire que les équipes se rencontrent. Ce que vous voyez sur le post-it que vous voyez, c'est tout simplement le nom de la boite qu'on a fait choisir aux équipes après un premier filtre, parce que choisir le nom d'une boîte dans un bar, c'est toujours assez risqué, mais c'est là aussi où on a réussi à avoir notre core team, qui sont les talents qu'on fait les trois premiers hits de la boite et qui nous ont permis que dès le premier mois de Madbox, on avait déjà notre premier hit qui générait plusieurs millions d'euros de revenus et de profitabilité.
Étape super importante: notre investisseur de notre côté, c'est Alven. Ici, vous pouvez voir François, François Métayer, qui est partenaire chez Alven, qui nous a fait confiance. François, je le rencontre trois jours après avoir rencontré Jean-Nicolas. Quand je lui pitch la boite, je dis: By the way, j'ai rencontré un gars il y a trois jours, on va peut-être fusionner la boîte. Je l'ai rencontré il y a trois jours, je pense que ça va marcher. Fais-moi confiance. Si tu investis, ça ne sera pas dans la boite que je viens de te pitcher, mais dans une autre. Est-ce que c'est OK pour toi ? Il a fait le pari fou. C'est marrant parce que Julien Tencent, tu en parlais tout à l'heure, c'était une team. Alven a investi tout simplement sur une histoire et sur une équipe qui commençait et une émergence qui était: OK, il y a deux studios ensemble. Ensemble potentiellement, ils peuvent amener des sparks sur le marché. On va tenter. Il a fait son premier investissement chez nous et on a levé 3 millions d’euros pour commencer la montée.
Ça m'amène à la deuxième partie de cette présentation où je vais essayer de vous raconter l'histoire de la boîte en 10 minutes. Première partie, c'est l'élément un peu fondamental, c'est qu'en fait, je vous disais qu'on faisait des gros jeux casual sur mobile au début. En fait, on est revenu à une position d'humilité de dire: En fait, on n'y arrive pas. On n'y perd pas assez vite. On n'a pas assez de shots pour trouver la Spark, le jeu qui va vraiment plaire aux gens. En fait, il faut qu'on aille plus vite, il faut qu'on teste. Et en fait, avec 25 personnes sur les deux premières années de la boite, on a testé 240 jeux. On était partis dans la vague de l'hyper casual avec cette idée un peu clé qui était: On ne sait pas, donc on va tester. On va bruteforcer la clé du succès pour trouver la première spark, qui peut convaincre.
La réalité, c'est ce qu'on a dans nos bureaux, c'est que sur 240 jeux, je vous l'ai dit, il y a 10 visites qui ont fonctionné et qui ont réussi à amener des succès. On a passé notre vie à apprendre à lancer un jeu, se dire: Il marche, il ne marchent pas, le tuer, essayer d'en tirer les learnings, en tirer la tech, automatiser, apprendre la distribution, apprendre tous ces éléments pour tout simplement arriver à des jeux qui vont scaler sur des millions de personnes.
Ça, c'est les premiers jeux qui ont fonctionné chez nous. Vous pouvez voir, c'est c'est des jeux très basiques. C'est un apprentissage un peu clé de notre côté, c'est qu'on veut toujours avoir les meilleurs designs, on veut toujours avoir la meilleure histoire, on veut toujours avoir les meilleurs éléments, mais nous, ce qu'on croit chez Madbox, c'est qu'on n'en sait rien. L'idée, c'est d'avoir un cycle itératif avec nos joueurs. Il vaut mieux lancer un produit, en tout cas sur le mobile, pas finito, en apprendre et faire des boucles d'apprentissage pour arriver à un produit qui va être de meilleure qualité. On va voir que ça a ses limites et c'est pour ça qu'on a appris une deuxième phase après celle-là.
C'est qu'en fait, dans la phase de l'Hypercasual, on est une boite qui est extrêmement rentable, on a une croissance à deux chiffres, voire trois chiffres chaque année, avec des équipes qui sont compactes. On est très content, entre guillemets, du business qu'on fait. On a deux problèmes fondamentaux. Le premier, c'est que l'hyper casual, c'était un business qui était épuisant parce que tu lances un jeu, il retombe dans la foulée et en fait, tu n'as pas de pérennité du business en termes de scalabilité et en tout cas pas pour un modèle comme le nôtre qui était un studio de création, des boîtes comme Voodoo ou CoronaGames qui s'en sortent extrêmement bien parce qu'ils ont un modèle de publishing, c'est-à-dire qu'ils peuvent réalimenter leur pipeline et faire de la croissance via à chaque fois des nouveaux titres. Quand tu es un studio internalisé, on a vu les nouveaux petits systèmes. Ça, c'était la première partie.
La deuxième, c'est qu'en fait, si on revient à la partie des rêves, le rêve, c'est d'avoir des millions de personnes qui jouent à nos jeux tous les jours et créer des marques qui vont être mémorables. On parlait d'IP, on parlait de transmédia. Le rêve de Madbox, à la fin, c'est de réussir à avoir une marque qui part du mobile, qui émerge du mobile et qui les autres plateformes. Avec Hypercasual, parce que c'est des jeux où on va très vite, on n'a pas la base suffisante pour transformer ça en succès, ce qu'on appelle les forever success en long terme. C'est des jeux qui vont vraiment durer dans le temps. On a décidé du jour au lendemain, fin 2020, d'arrêter 100% de notre business hyper casual. On arrête notre ligne de revenus du jour au lendemain. La réaction du marché, parce qu'à ce moment-là, on est le cinquième plus gros publicateur mondial, ça, c'est nous, c'est le nom de l'histoire. La réaction du marché, c'est “Vous vous foutez quoi ? Votre business tourne, vous êtes rentables, ça ne vous suffit pas”. Nous, on avait senti cette vague qui, à la fin, puisqu'il y a la connexion chez Madbox, comme pour les équipes, c'est qu'on essaye toujours d'être alignés avec ce qu'on pense et avec notre vision du marché. Et même si ça va prendre des décisions qui sont un peu folles, la boite s'appelle Madbox, ce n'est pas pour rien. Et du coup, on arrête 100% notre business et on revient au drawing board avec toujours cette partie du mobile, cette partie d'aller vite, mais cette fois-ci sur des produits de plus gros style.
Une image assez simple, c'est qu'en fait, pour nous, l'Hypercasual, c'était l'entraînement, c'était l'idée de: OK, on va essayer de trouver des corps qui peuvent faire rapidement, d'apprendre la distribution, d'apprendre la monétisation. Maintenant, on va essayer de faire la même chose, mais avec des échelles plus importantes. À ce moment-là, on retrouve François. Malgré qu'on soit rentables, on décide de diluer un peu le capital de la boite en faisant une série A. On lève 15 millions d'euros à ce moment-là. On n'a pas besoin de cet argent parce que la première levée, on n'y a pas touché. On est rentable, mais on sait qu'on va prendre un pari et on sait que la créativité, ça va prendre du temps et on ne veut pas de pression financière pour le faire. On est sur un moment où on a des bonnes conditions de marché parce qu'on est en croissance, on fonctionne bien. On décide de faire cette série A à ce moment-là et on décide de le refaire avec Alven parce que comme pour les équipes, on veut avoir un partenaire de confiance avec nous qui est calme quand ça va et qui est calme quand ça ne va pas. Ça, c'est super important et c'est ce que Alven nous a apporté. Pour tous les studios dans la salle, c'est super important de trouver un studio qui va comprendre le secteur dans lequel vous êtes. Pour les VC qui sont dans la salle ou les investisseurs, c'est fondamental de comprendre que la thèse du jeu vidéo, c'est quand même d'explorer du unknown ou de l'inconnu et que ce n'est pas une science claire. Je vais vous donner quelques paternes de lecture, quand moi, j'investis dans des boîtes ou quand j'investis dans des projets à l'intérieur de Madbox pour essayer d'avoir une lecture qui est bonne. Mais en fait, la réalité, c'est que ça va porter sur l'équipe et sur l'exécution. Et en fait, c'était ce qui, Alven, nous amenait à ce moment-là, parce qu'ils étaient prêts à ce qu'on arrête 100% nos lignes de business pour tester quelque chose de nouveau, alors qu'ils réinvestissaient dans la boîte. Ça, c'était un gage de confiance important.
Ça, c'est les jeux qu'on a faits sur cette période-là, sur cette année. Et encore une fois, je vous parlais de tous les jeux morts qu'on a tués. Dans le casual, c'est la même chose. On ne sait pas. On avait des intentions hyper importantes et on se rend compte que les learnings qui s'appliquaient sur des mini jeux, ça pousse aussi sur des gros jeux. L'essentiel, c'était continuer à digérer et on va après. J'aime bien cette quote de Churchill qui dit que le succès, c'est d'aller d'échec en échec, mais à chaque fois, d'en retirer des learnings et en gardant son enthousiasme. Parce que c'est super important quand on a tué plus que 200 jeux, de garder le sourire, d'être là derrière les équipes pour essayer de garder cette flamme et cette motivation. La bonne nouvelle, c'est qu'à Madbox, on est très enthousiaste. C'est-à-dire qu'on célèbre les fails, on célèbre les échecs pour tout simplement en faire un apprentissage continu. Ça nous a montré dans notre histoire que le fait de bruteforcer la créativité en testant énormément d'idées rapidement, sans biais de: Ça va marcher, ça ne va pas marcher, mais juste aller vite à tester des idées un peu folles, c'est ce qu'on a voulu appliquer. Finalement, c'est ce qui est arrivé. Dans le casual, on a réussi à avoir notre premier succès C'est le Pocket Champs. C'est un jeu qu'on a commencé à scaler en 2022, qui a été top score à peu près partout dans le monde. Aujourd'hui, la bonne nouvelle, c'est qu'il est trois fois plus gros qu’au moment du lancement. C'est-à-dire qu'on est en train de valider notre thèse. On voulait des jeux qui fonctionnent, mais le problème, c'est qu'ils ne duraient pas dans le temps. Et là, on se retrouve avec un jeu qui marche et qui, trois ans après, est trois fois plus gros qu'au début, ce qui permet à Madbox d'avoir un business en pleine santé, rentable et en croissance, et surtout de continuer à investir dans des nouveaux jeux, mais aussi dans le développement de celui-là. Et le fondement de Pocket Champs, c'est tous nos apprentissages qu'on a eu dans l'Hyper Casual, c'est-à-dire un jeu hyper simple, c'est hyper accessible. On regarde une course d'un petit champion qui court. Vous l'avez derrière avec des illustrations, vous avez votre champ et vous êtes le coach. Imaginez Pokémon, mais cette fois-ci, vous êtes dans une compétition olympique où vous allez entraîner votre champion. Toute la logique du jeu, c'est d'être le meilleur coach possible en lui donnant les meilleurs équipements, les meilleurs entraînements possibles. On se rend compte qu'avec cette boucle super simple, on arrive à engager des joueurs. Là, on vient d'avoir les premiers joueurs qui fêtent leur deuxième anniversaire continu sur le jeu avec 10 pour cent des joueurs qui jouent quasiment depuis plus d'un an au jeu.
Ça, c'était un peu notre thèse et notre hit.
Si je devais donner une projection par rapport à ça, vous avez parlé de shift the table: on a retourné la table pour aller chercher des jeux plus gros. Un peu, c'est quoi les next steps une fois qu'on a réussi à avoir ce jeu à succès ? Pour Madbox, ça tient sur trois piliers: le premier, c'est de réussir à prouver notre thèse. C'est-à-dire que dans cinq ans, Pocket Champs est toujours en croissance et toujours un jeu où il y a de plus en plus de joueurs, ça sera une énorme validation de notre modèle. On aura prouvé qu'on est capable de créer de l'entertainment qui tient les gens dans le temps. Le deuxième, on a parlé de transmédia, mais aujourd'hui, on pense que Pocket une IP qui peut s'étendre, parce que c'est un média où on regarde le personnage courir, mais pas vraiment dans l'interaction directe comme dans un jeu vidéo traditionnel. On a pas mal de conversations aujourd'hui de comment on pourrait étendre l'IP sur de nouveaux médias et on pense qu'aujourd'hui, il y a des IP qui vont émerger du mobile. Aujourd'hui, il y a Angry Birds, il y en a certaines qui ont commencé à émerger, mais que les prochaines grosses IP pourraient émerger du mobile, parce que c'est typiquement là où il y a des millions et des millions de joueurs qui a commencé à s'étendre sur de nouveaux médias.
Quand on y croit énormément chez Madbox et c'est quelque chose qu'on veut essayer de trouver. Je ne dis pas qu'on y arrivera. En tout cas, on veut le tenter. Et le troisième, c'est la capacité à répéter le succès. On continue d'investir. On a 50 personnes, on a ouvert un nouveau studio à Annecy pour ça dans des nouveaux jeux, avec cette même philosophie de donner l'honneur supé créatif à des équipes, leur donner notre confiance et tout simplement d'aller tester très rapidement des hypothèses un peu débiles, un peu folles sur le marché et voir qu'est-ce qui prend et qu'est-ce qui ne prend pas et d'adapter à partir de là.
La partie 3, je voulais la focus sur la partie Trust and Responsabilité qui est un élément fondamental de notre culture. Parce que si vous voyez le lien de tout ce que je vous ai partagé jusqu'à maintenant sur cette histoire en accéléré de Madbox, c'est que le point commun, c'est tout simplement qu'on avait des équipes exceptionnelles qui étaient avec nous, qui n'ont pas perdu leur flamme alors qu'on a eu des moments super difficiles de roller coaster. On a eu de la résilience. On ne s'est pas dit que ça marcherait tout de suite, on ne s'est pas dit qu'on allait trouver le prochain rythme. On a vraiment brute forcé notre succès avec cette logique de tester le plus de concepts possible.
Notre culture, et je vais aller vite parce que je n'ai pas beaucoup de temps, mais tout simplement, on croit que des petites équipes peuvent faire des trucs incroyables. Il faut juste qu'elles soient folles, qu'elles n'aient pas envie de faire ce que le marché a envie de faire, vraiment amener des jeux uniques parce que le marché est saturé, donc si on n'amène pas des nouvelles idées, on aura peu de chance d'avoir une place sur le marché. De l'ambition, tout simplement rêver grand. Après, on va avoir toute partie de la chemistry. C'est pour ça que j'ai commencé par la promance entre Jean-Nicolas, Jonathan et moi-même, c'est qu'à la fin, une équipe qui fonctionne, c'est une équipe qui se comprend et qui est capable de se dire les choses. Parce que faire un jeu vidéo, faire de l'entertainment, c'est super difficile. Il n'y a pas de clé de succès. Il faut réussir à trouver une équipe qui va être capable de se challenger, de s'écouter et de se propulser pour faire quelque chose d'énorme. Chez Madbox, aujourd'hui, on a 600 millions de joueurs avec une équipe qui a commencé avec 20 personnes. Aujourd'hui, on est 100, on est structuré, on est un peu plus gros, mais la réalité, c'est qu'au vu de notre taille de business, 100 personnes, ce n'est pas énorme et on ne compte pas grossir de manière délirante. Julien parlait de Supercell. Supercell, c'est aujourd'hui une boite qui est valorisée à plus de 10 milliards et ils sont 550. C'est ce qui montre et ce qui démontre la capacité de petites équipes à faire des choses exceptionnelles.
Ça commence par des valeurs exceptionnelles. On n'aura pas le temps de les couvrir, mais si vous avez des questions sur la partie culture, comment on structure et comment on anime un groupe créatif, avec plaisir pour en parler pendant des heures. C'est un sujet qui me passionne.
Enfin, la fin, c'est la talent density. C'est un élément un peu fondamental que beaucoup de boites créatives parlent, que ce soit Pixar, Netflix, etc.
Mais votre enjeu fondamentale en tant qu'entrepreneur ou investisseur, c'est de trouver tout simplement les profils qui sont exceptionnels autour de vous. On en a en France. On a parlé de l'éducation, des écoles, etc. Clairement, il y a du talent. L'Europe, clairement, on a de l'histoire, on a beaucoup d'éléments créatifs qui peuvent aussi amener des choses nouvelles sur le marché. Il faut qu'on utilise ça. C'est la base d'une équipe fondamentale.
Je vois le temps qui file. Dans les trois minutes qui me restent pour être sûr d'avoir de la Q&A, je voulais juste vous partager six points qui sont avec une double lecture à la fois côté studio et à la fois comme un côté investisseur, sur un peu les learnings clés qu'on a tirés de notre histoire. Première étape: les best people. Tout simplement, l'équipe, c'est le fondement de tout. Si vous n'avez pas des personnes de confiance à côté de vous, une personne à qui vous pouvez donner votre confiance, c'est que vous n'avez peut-être pas encore la bonne équipe ou la bonne structure. Et côté investisseur, si vous investissez dans le jeu vidéo, et je vous invite vraiment à le faire, parce que c'est un marché énorme en croissance, il y a du business à faire et c'est “Les gens vont toujours jouer et vont continuer de jouer demain”. Ils consomment plus d'entertainment que jamais. C'est un business de croissance. En revanche, investissez dans les bonnes équipes, c'est ça le plus important, parce que le jeu qui vont vous pitcher ne va probablement pas marcher. En revanche, peut-être que le deuxième ou le troisième va fonctionner. Si vous avez la bonne équipe, vous avez une plus grande chance de retrouver votre argent et faire un ROI dessus. Le deuxième, c'est la culture. C'est tout simplement à quel point... Il n'y a pas de bonne recette. Tout simplement, trouver le bon écosystème qui vous correspond et qui correspond à vos équipes pour être créativement efficace. Le troisième, c'est d'aller vite. Ne partez pas avec des hypothèses clés de: Vous savez comment vos joueurs vont réagir. Testez rapidement vos hypothèses. Ça vous permettra d'être créatif et de faire des mouvements risqués et du coup créativement intéressants. Gardez de la simplicité. On est dans un monde où on a de moins en moins d'attention. Il y a de plus en plus d'entertainment et on a trois secondes pour capter l'attention des gens. En fait, c'est là le fondement d'un bon entertainment, c'est la capacité à expliquer une histoire ou à faire interagir les gens de manière simple. Ça, c'est un learning qu'on a eu.
Dream Big, ça, c'est un élément un peu clé. En tant que Français, je pense que c'est important qu'on se le rappelle. Aujourd'hui, la France, c'est 2% de notre chiffre d'affaires. On est capables de créer des champions internationaux. Nous, on teste tous nos jeux aux États-Unis d'abord pour voir l'attraction que ça peut avoir dans les gros marchés et en Chine. Il ne faut pas se limiter à notre marché pour essayer de penser en dehors de nos propres frontières, que ça soit sur les talents, mais aussi sur notre business. Le sixième, c'est tout simplement aussi s'éclater. On est dans la meilleure industrie du monde. On peut tout simplement avoir un alignement entre des enjeux créatifs, donner le sourire à des gens et avoir des business en croissance qui sont capables d'être extrêmement rentables. Je pense que ça, c'est fantastique. En tout cas, moi, j'ai cette flamme pour cette industrie et avec plaisir pour vous partager. Je ne pense pas qu'on aura le temps pour de la Q&A, mais si vous avez quoi que ce soit et que vous voulez bounce back, vous avez mon LinkedIn avec plaisir pour répondre à vos questions. Merci à vous pour aujourd'hui.
Fin de la success story.
